「目指す管理職像があいまいで育成は停滞、若手は目標喪失。どうすればよいのか…。」
管理職の育成や組織体制を考える上で、このような悩みを抱える人事担当者は少なくありません。
従来の年功序列型のアサインや、ハイパフォーマーを管理職にするやり方では、働き方や価値観が多様化する組織をマネジメントできる管理職は育ちません。今、改めて理想の管理職像を再定義し、自社の戦略に結び付くスキルマップを策定する必要があります。
この記事では、事業戦略と連動した「自社ならではのスキルマップ」をいかに定義し、作成・運用していくのか、その具体的なステップと、管理職にフォーカスしたレベル別スキル項目例を徹底解説します。
実践すれば、「管理職のあるべき姿」とその育成の道筋を客観的に定義することが可能になり、管理職候補者はもちろん若手のチャレンジ意欲の醸成や、組織の新陳代謝といった根深い課題の解決につながるでしょう。
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AIで要約
- 経営戦略と連動した独自のスキルマップは、管理職の役割変化や組織課題に対応し、適材配置や組織の新陳代謝を促進する強力な基盤となります。
- 管理職の役割と必要能力を明確に提示することで、キャリアへの不安を払拭し、次世代リーダーとなる若手従業員の挑戦意欲を効果的に醸成します。
- 作成したスキルマップを人事評価や具体的な研修プログラムと紐づけて運用することで、納得感のある評価と管理職の自律的な学習サイクルが定着します。
なぜ今、「自社独自の」管理職スキルマップが必要なのか？
多くの企業で、管理職の育成は喫緊の課題となっています。その背景には、単なる人手不足だけでなく、事業環境の複雑化と、企業と個人の関係性の変化があります。
まず、なぜ画一的な育成手法が通用しなくなり「自社独自の」管理職スキルマップが求められるのか、その理由を解説します。
理由1：管理職に求められる役割が、大きく変化したため
現代の管理職は、単に業務を進捗させ、部下を管理するだけの存在ではありません。DXの推進、働き方の多様化、グローバル化といった変化に対応し、チームのパフォーマンスを最大限に引き出しながら、新たな価値を生み出す存在でなければなりません 。
もし管理職が、部下の能力や特性を理解した上での適切な育成ができていなかったり、適正な目標設定や管理ができていなかったりすると、若手従業員は会社への信頼や愛着を失い、早期離職につながる可能性があります 。
そのため、かつての「指示・命令型」のマネジメントから、部下一人一人の能力とキャリアに寄り添い、成長を支援する「コーチ・伴走者型」への役割転換が不可欠です。
理由2：企業の戦略や文化によって、必要なスキルは異なるため
画一的な育成が通用しない理由は、企業ごとに異なる「戦略・文化の独自性」と、そこで働く従業員の「価値観の多様性」という、２つの状況に対応できない点にあります。
例えば、トップダウンで迅速な意思決定を重視する企業と、ボトムアップで共創を促す企業とでは、管理職に求められるリーダーシップの形は全く異なります。
同様に、リモートワークが主体のチームと、対面での協業を基本とするチームとでは、マネジメントに必要なコミュニケーションスキルも変わってきます。
このように、全ての企業・チームに当てはまる万能な管理職像は存在しません。だからこそ、他社の成功事例を模倣しただけの研修や、一般的なスキルリストでは効果が薄く、自社の状況に合わせた「独自の育成の羅針盤」となるスキルマップが必要不可欠となるのです。
理由3：根深い組織課題を解決する、強力な武器になるため
スキルマップとは、特定の職務や役職を遂行するために必要なスキル項目と、従業員一人一人が現在どのレベルのスキルを保有しているのかを、一覧形式で可視化したツールです。
自社の目標に合わせて設計・運用されるスキルマップは、育成の体系化や公正な評価といったメリットに加え、以下のような組織課題の解決にも貢献します。
戦略的な人員配置の実現につながる
スキルを可視化することで、新規事業や重要プロジェクトへの適材配置が可能になります。
組織の新陳代謝を促す
マネジメントスキルが不足しているにも関わらず年功序列で昇進した管理職がいる場合、スキルマップを用いれば、「あるべき姿」とのギャップを客観的に把握することができます。
この基準に照らして現状を評価することで、再教育の必要性を本人や周囲に納得させたり、適材適所な配置転換を促したりと、組織の新陳代謝を進める根拠となります。
未来のリーダーを引きつける
「負担が大きそう」という思い込みで管理職になりたがらない若手・中堅従業員に対し、管理職というジョブ（職務）に必要なスキルと役割を明確に提示できます。これにより、キャリアパスとしての管理職の魅力と、目指すべき姿が具体的になり、挑戦意欲を醸成します。
こうした課題解決の動きは、国の方針としても注目される「スキルベース」の人材戦略への移行という、より大きな潮流と一致します。
職務（ジョブ）だけでなく、個人が持つスキルを基に評価・配置・育成を行う「スキルベース」の考え方が広まる中、その基盤となるスキルマップの重要性はますます高まっているのです。
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管理職スキルマップのスキル項目選定に役立つ２つのツール
「自社ならではのスキルマップを作るといっても、何もない状態からスキルを洗い出すのは難しい」と感じるかもしれません。しかし既存のフレームワークや公的資料を参考にすることで、効果的なスキルマップの土台を効率的に構築できます。
「カッツモデル」でスキルの大項目を整理する
スキルの全体像を捉えるには、米国の経営学者ロバート・カッツが提唱した「カッツモデル」が有効です。カッツモデルは、役職に応じて求められる能力を整理したフレームワークです。このモデルをスキルの大項目として活用することで、バランスの取れたスキル項目を検討できます。
カッツモデルでは、管理者の職階を「ロワーマネジメント（監督者）」「ミドルマネジメント（管理者層）」「トップマネジメント（経営者層）」の3段階に分けています。
さらに管理職に求められるスキルを「ヒューマンスキル」「テクニカルスキル」「コンセプチュアルスキル」の3つに大別しています。
| テクニカルスキル （業務遂行能力） | 特定の業務を遂行するために必要な知識や技術 |
|---|---|
| ヒューマンスキル （対人関係能力） | 他者と良好な関係を築き、円滑なコミュニケーションを図る能力 |
| コンセプチュアルスキル （概念化能力） | 物事の本質を見極め、複雑な事象を構造的に理解し、創造的なアイデアやビジョンを構築する能力 |
また、下位の管理職ほどテクニカルスキルが、上位の管理職になるほどコンセプチュアルスキルが重要になるとされています。
さらに、上位の管理職ほど求められる「コンセプチュアルスキル」の構成要素は、以下の14あるといわれています。
ロジカルシンキング、ラテラルシンキング、クリティカルシンキング、多面的視野、柔軟性、受容性、知的好奇心、探求心、応用力、洞察力、直観力、チャレンジ精神、俯瞰力、先見性
このように、カッツモデルをスキル体系の前提として活用することができます。
人材育成の場でしばしば耳にする「カッツモデル」。ビジネス環境の変化が激しい現在に改めてその理論を見直すと、育成以外に個人…
情報が溢れ、さまざまな問題が複雑に絡み合うVUCA時代。本質を見極め、課題を解決するコンセプチュアルスキルは、全てのビジ…
厚生労働省「職業能力評価基準」で具体的なスキル項目を拡充する
より具体的なスキル項目やレベル定義を考える際には、厚生労働省が公開している「職業能力評価基準」および、それを基にした「職業能力評価シート」1が非常に役立ちます。
職業能力評価シートは、多様な職種・職務・レベルについて、具体的な業務内容と求められる能力を詳細に定義しており、自社のスキル項目を検討する際に強力な参考資料となります。
一例を以下に営業職のシニア・マネジャーレベルの例を紹介します。
| Ⅱ選択能力ユニット | |||
|---|---|---|---|
| 能力ユニット | 能力細目 | 職務遂行のための基準 | |
| 営業上級マネジメント | ①営業に関する企画・計画 | ○ | 会社の経営戦略や様々な制約条件を総合的に勘案しながら、営業活動の全体的方針を策定し、その達成に向けた道筋を部下に示している。 |
| ○ | 営業活動のマネジメントの推進に当たっての優先順位を見極め、戦略的かつ効果的な方針を決断している。 | ||
| ○ | 営業計画の策定に当たり、短期的な売上拡大だけを目指すのではなく、新規開拓や既存先深耕など中長期を見据えた大局的な意思決定を行っている。 | ||
| ○ | 社内横断的プロジェクトなど全社的な取組みに際して、目標の設定や推進体制の構築を的確に行っている。 | ||
| ○ | 営業戦略の立案から営業活動の効率化まで、テーマ解決のため部門横断的なプロジェクトチームの設置や外部コンサルタントの活用等の基本方針を的確に判断している。 | ||
| ②営業マネジメントの推進 | ○ | 営業活動全体の総合的な進捗管理を行いながら部下への指示・動機付けを的確に実施している。 | |
| ○ | 国際情勢の変化、為替の大幅な変動等、経営に大きな影響を与えるおそれがある重大トラブルが発生した場合には、他部門と連携し自ら先頭に立って速やかに問題解決を図っている。 | ||
| ○ | 自社の営業活動の原価データを分析して、今までの営業方式・方法でよいかどうか検討し、環境や時代に合わせて営業方法や営業スタイルを変えさせている。 | ||
| ○ | 経営層の参謀として、常時必要な情報提供や意見具申を行っている。 | ||
| ○ | 経営環境の変化に即して、事業提携や得意先との取引停止等の意思決定を大局的視野に立って決断している。 | ||
| ○ | 部下が仕事を通じて成長するための仕掛け作りを行っている。 | ||
| ③営業の検証と評価 | ○ | 戦略の実行にどの程度貢献したかという観点から、営業部門の成果を適正に評価・検証している。 | |
| ○ | 現行の営業部門の管理のあり方を総点検し、売上・利益拡大を実現するための仕掛けを考え、実行に向けた体制作りを行っている。 | ||
| ④人・組織のマネジメント | ○ | 組織全体の中長期的なビジョンを示し、部下のやる気やチャレンジ精神に効果的に働きかけている。 | |
| ○ | 新任マネジャーや業務負荷の大きいマネジャーをねぎらって必要な支援を行い、効果的な動機付けを行っている。 | ||
| ○ | 自部門における次世代のリーダー（後継者）を計画的に育成している。 | ||
| ○ | 部下の意欲と能力を見極め、大幅な権限委譲やチャレンジングな仕事を与えることで成長自立の支援を行っている。 | ||
| ○ | 自ら継続学習を行うことで模範を示し、部下の学習・成長意欲を喚起している。 | ||
出典：厚生労働省「職業能力評価シート（営業 レベル4 シニア・マネジャー）／【サブツール】能力細目・職務遂行のための基準一覧」より一部抜粋,https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093991_00001.html（閲覧日2025年12月26日）
上の表は「営業」のサブツール（目的・判定に迷った際に参照する詳細基準）である、「能力細目・職務遂行のための基準一覧」の一部です。職務構成の項目を「能⼒細目」に細分化し、さらに各細目ごとに「職務遂⾏のための基準」を記述しています。
活用する際は、「能力ユニット」や「能力細目」をスキル項目の参考にし、「職務遂行のための基準」は各階層の期待値を言語化するひな型として使えます。自社の戦略に合わせて必要な行動例を抜き出し、自社の言葉で再定義することが重要です。
【活用サンプル】管理職のレベル別スキルマップとスキル項目
上記のフレームワークや資料を参考にして、まず以下のような汎用的かつ実践的なスキルマップを作成することができます。
この形式は、管理職の階層（新任・中間・上級）ごとに「このレベルに到達しているべき」という会社からの期待値（＝到達目標）を明記しています。
各管理職が「自分の役割では、どのスキルを、どのレベルまで高めるべきか」が一目で分かるため、目標設定や評価の際に非常に使いやすいのが特長です。
| 大項目 | 中項目 | 新任管理職（係長など） | 中間管理職（課長など） | 上級管理職（部長など） |
|---|---|---|---|---|
| ヒューマンスキル | リーダーシップ | 自らの言葉でチームの目標と方針を語り、メンバーを動機付けできる | メンバーの意見を引き出し、チームの目標達成に向けて一体感を醸成できる | 部署全体のビジョンを示し、困難な状況でも組織を牽引できる |
| 部下育成 | 1on1を通じて部下の強み・弱みを把握し、具体的なフィードバックができる | 部下の中長期的なキャリアを見据え、成長につながる業務や役割を与えられる | チーム全体の育成体系を設計し、次世代のリーダー候補を計画的に育成できる | |
| コミュニケーション | チーム内の意見対立を調整し、合意形成を促すことができる | 他部署との複雑な折衝・調整を円滑に進めることができる | 経営層に対して、現場の状況を分かりやすく説明し、意思決定を促すことができる | |
| テクニカルスキル | 目標管理 | 目標達成に向けた具体的な計画（KPI）を立て、進捗を管理できる | 状況変化に応じて柔軟に目標や計画を修正し、達成に導くことができる | 部署全体の目標を、会社の経営戦略と連動させて設定できる |
| 業務改善 | PDCAサイクルを回し、チームの生産性を向上させる具体的な改善を実行できる | 業務プロセス全体を俯瞰し、ボトルネックを特定して仕組みで解決できる | DX等の新しい手法を取り入れ、部署全体の業務効率を抜本的に改革できる | |
| コンセプチュアルスキル | 問題解決力 | 問題の根本原因を分析し、論理的な解決策を立案・実行できる | 潜在的なリスクを予見し、問題の発生を未然に防ぐための対策を講じられる | 業界や社会の変化を捉え、事業における将来の課題を設定し、解決を主導できる |
| 戦略的意思決定 | 収集した情報に基づき、チームにとって最適な意思決定を迅速に行える | 不確実な状況下でも、リスクとリターンを考慮した上で、責任ある意思決定ができる | 全社の経営戦略に基づき、担当部署の中長期的な方針を策定し、意思決定できる | |
| 変革推進力 | 既存のやり方にとらわれず、新しいアイデアや手法を業務に取り入れることができる | 部署の目標達成のため、現状を分析し、より良い組織や仕組みへの変革を提案・実行できる | 市場や事業環境の変化を捉え、組織全体の持続的成長につながる新たなビジョンや変革を主導できる |
このサンプルは参考用としての汎用的な内容となります。次の章では、この土台を基に、いかにして「自社ならでは」のスキルマップへとカスタマイズしていくか、具体的なステップを解説します。
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【戦略と連動させる】スキルマップ作成の具体的な5ステップ
ここからは、画一的なリストではない、「自社ならではのスキルマップ」を作成するための具体的な5つのステップを解説します。
ステップ1：目的の明確化
まず、「何のためにスキルマップを作るのか」という目的を明確にします。
例えば、「次世代リーダー候補の早期発見と育成」「公正な評価制度の実現」「DX推進のためのマネジメント層のスキル変革」など、経営戦略や人事課題と具体的にひも付けることが重要です。
3-2. ステップ2：対象範囲と階層の定義
どの階層の管理職（例：係長クラス、課長クラス）を対象とするのかを決定します。それぞれの階層に求められる役割やミッションを言語化し、定義を明確にします。
ステップ3：スキル項目の洗い出しと体系化
ステップ2で定義した役割に基づき、必要なスキル項目を洗い出します。
この際、2章で紹介したような一般的なスキル項目を参考にしつつ、自社の経営理念や価値観、行動指針などを反映させることが鍵となります。「わが社で言う『リーダーシップ』とは、具体的にどのような行動を指すのか」を議論し、自社の言葉で定義しましょう。
ステップ4：評価基準（レベル）の設定
各スキル項目について、習熟度を測るためのレベルを設定します。例えば、以下のように行動ベースで定義すると、評価の客観性が高まります。
レベル1：指導を受けながら、一部実践できる
レベル2：一人で安定的に実践できる
レベル3：自身の経験を基に、他者を指導できる
レベル4：組織全体に影響を与え、仕組みを改善できる
「部下育成」のような定性的なスキルも、「月1回以上の1on1を実施し、部下のキャリアプランについて対話している」など、具体的な行動目標に落とし込むことがポイントです。
ステップ5：スキルマップへの落とし込み
決定したスキル項目と評価基準を、一覧性のあるシートにまとめます。Excelやスプレッドシートで作成可能ですが、後述するLMS（学習管理システム）などを活用すると、管理や運用が効率的になります。
前章のサンプルなどを参考にして、貴社の状況に合わせて項目やレベル定義を修正・追加して作成していきましょう。
作成したスキルマップを「生きたツール」にするための運用ポイント
スキルマップは、作成が完了したからといって終わりではありません。むしろ、運用が始まってからが本番です。作成したスキルマップを「生きたツール」として機能させるための3つのポイントを紹介します。
ポイント1：評価・フィードバックとの連動
スキルマップを、人事評価や1on1ミーティングの場で積極的に活用します。上司と部下が共通の「ものさし」を持つことで、現状の強みや課題についての対話が深まります。これにより、評価への納得感が高まるだけでなく、部下の具体的な成長目標設定にもつながります。
ポイント2：育成施策との連動
スキルマップ上の各スキル項目と、研修プログラムやeラーニングコンテンツ、推奨図書などをひも付けます。これにより、従業員は自分に不足しているスキルを、どのように補えばよいのかが明確になり、自律的な学習を促進することができます。
「部下が思うように育たない」「チームの成果が上がらない」多くの管理職が、このような悩みを抱えているのではないでしょうか。変化の激しい現代において、管理職に求められる役割はますます複雑化しています。優れたプレイヤーであった人材が、必[…]
ポイント3：定期的な見直しとアップデート
事業環境の変化や戦略の見直しに合わせて、スキルマップも定期的にアップデートすることが不可欠です。「今の市場環境で戦う上で、本当にこのスキルセットで十分か」「新しい戦略の実行には、どのような能力が必要か」を問い続け、常に最新の状態に保つことで、ツールの陳腐化を防ぎます。
ポイント4：専門家の支援を活用する
自社独自のスキルマップを構築・運用するプロセスは、大きな効果が期待できる一方、その設計には客観性や専門的な知見が求められます。自社での構築を進める中で、もし以下のような壁に直面しているのであれば、専門家の知見を借りるタイミングかもしれません。
□スキル項目を洗い出したが、自社の経営戦略と本当に連動しているか確信が持てない。
□リーダーシップ等の抽象的なスキルを、具体的な「行動」にまで落とし込めずにいる。
□年功序列で昇進した管理職のスキルをどう評価し育成していけばいいか悩んでいる。
□スキルマップを、既存の人事評価制度や研修体系とどう連携させるか、その設計で手が止まってしまった。
これらは、多くの企業が直面する共通の悩みです。1つでも当てはまるようであれば、外部の専門サービスを活用し、客観的かつ戦略的な視点を取り入れることをお勧めします。
例えば、ライトワークスの「スキルマップ構築支援サービス」は、それぞれの企業の事業戦略や組織文化を深く理解した上で、最適なスキル項目の定義からLMSへの実装、そして「生きたツール」として運用し続けるための伴走支援までを一貫してご提供します。
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先進企業に学ぶ！スキルマップ活用事例
ここまでスキルマップの作成法や運用法を解説してきましたが、理論だけではイメージが湧きにくいかもしれません。
そこで、実際にスキルマップやキャリアマップを導入し、人材育成に成果を上げている企業の事例を2つ紹介します。
株式会社JTB
大手旅行会社の株式会社JTBは、自ら考えて行動し、新たな価値を創造できる「自律創造型人財」の育成を経営の重要課題として掲げています。
その実現のため、「従業員が自ら育つ。それを会社が支援する」という方針の下、LMS（学習管理システム）の活用と、研修の目的を明確にする「レッスンルーブリック」という独自の指標を導入しました。
この指標により、個々の研修でどのような力が身に付くのかが具体的に定義され、「課長になるためには、この研修でこのスキルを身に付ければよい」といった道筋が明確になりました。
LMSを学習のハブ「J-Campus」として整備し、いつでもどこでも学べる環境を構築。これにより、従業員の自律的な学習意欲を喚起し、育成の効率化とデータに基づいた効果測定を目指しています。
将来的には、LMS上で特定のスキルを持つ従業員を検索できる仕組みも構想しており、スキルベースでの人材活用をさらに推進していく考えです。
人財教育部門の中には、「自律創造型人財」が育つ方法を模索している方もいるのではないでしょうか？株式会社JTBでは、人財育…
綿半ホールディングス株式会社
綿半ホールディングス株式会社のグループ会社が展開する小売事業では、店舗やOJT担当者によって教育内容が異なっていました。この問題に対し、独自の工夫でスキル管理体制を改善しました。
まず、店舗スタッフに必要な100以上のスキルを体系化。その上で、店舗の組織構成に合わせ、商品カテゴリごとのブロックリーダーが所属スタッフの育成責任を担うという現場の仕組みを、そのままLMS「eWAT」上にも反映させました。
これにより、誰がどのスキルを教えるかの責任が明確になり、現場主導での計画的なスキル管理が実現しました。
マネジャー層のスキル管理においては、eラーニングでの事前学習と集合研修を組み合わせた「店舗マネジメント職研修」や「バイヤー養成コース」といった体系的なプログラムを提供。これにより、管理職や専門職に求められる高度なスキルについても、計画的な育成を推進しています。
スーパーマーケットとホームセンターを融合した「スーパーセンター」では、1店舗当たり150人から200人ものスタッフが働い…
以上、２件の成功事例を紹介しました。
これらの企業は、従業員の職種や階層、キャリア志向に応じた必要なスキルを明確化し、LMSを活用してスキルに対応する学習コンテンツを提供することで、体系的な人材育成やキャリア形成支援に役立てています。
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まとめ
本記事では、変化の時代に求められる管理職のスキルマップについて、その必要性から具体的な作成ステップ、そして運用ポイントまでを解説しました。
「自社独自の」管理職スキルマップが必要な理由は以下の通りです。
理由1：管理職に求められる役割が、大きく変化したため
理由2：企業の戦略や文化によって、必要なスキルは異なるため
理由3：根深い組織課題を解決する、強力な武器になるため
スキルマップ作成に活用できるフレームワークとして、以下を紹介しました。
- 経営学者ロバート・カッツが提唱した「カッツモデル」
- 厚生労働省の「職業能力評価基準」
戦略と連動させるスキルマップの作成方法5ステップは以下の通りです。
ステップ1：目的の明確化
ステップ2：対象範囲と階層の定義
ステップ3：スキル項目の洗い出しと体系化
ステップ4：評価基準（レベル）の設定
ステップ5：スキルマップへの落とし込み
作成したスキルマップを「生きたツール」にするための、以下の運用ポイントを解説しました。
ポイント1：評価・フィードバックとの連動
ポイント2：育成施策との連動
ポイント3：定期的な見直しとアップデート
ポイント4：専門家の支援を検討する
スキルマップやキャリアマップを導入し、人材育成に成果を上げている企業の事例を2つ紹介しました。
- 株式会社JTB
- 綿半ホールディングス株式会社
優れたスキルマップは、単なるスキル一覧ではなく、企業の経営戦略と人材育成を結び付け、従業員の成長を導く「羅針盤」です。本記事が、貴社の管理職育成を新たなステージへと引き上げるための一助となれば幸いです。
- 厚生労働省「職業能力評価シートについて」（閲覧日：2025年9月10日） ↩︎
参考）
厚生労働省「職業能力評価基準マニュアル演習ノート（事務系職種）」,https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/000949501.pdf（閲覧日：2025年9月10日）
厚生労働省「職業能力評価シート（事務系職種）のダウンロード」,https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093991_00001.html（閲覧日：2025年9月10日）
厚生労働省「キャリアマップ、職業能力評価シート及び導入・活用マニュアルのダウンロード」,https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/ability_skill/syokunou/0000093584.html（閲覧日：2025年9月10日）
経済産業省「『「Society5.0時代のデジタル人材育成に関する検討会」報告書：スキルベースの人材育成を目指して』を公表します」, 2025年5月23日公表,https://www.meti.go.jp/press/2025/05/20250523005/20250523005.html（閲覧日：2025年9月10日）
