経営戦略との連動、従業員のキャリア自律支援、流動化する労働市場への対応。人事部門に求められる役割が高度化・複雑化する中、多くの人事パーソンが自身の知識やスキルに課題を感じています。
また、日々の人事業務で実務経験は積めるものの「それだけでキャリアにつながるのか」と、漠然とした不安を抱えているように見受けられます。
人事リーダー育成プログラム「HR LEADERS’ ACADEMY（以下、「HRLA」）」を受講した3人も、同様の課題を抱えていました。なぜ「HRLA」を受講するに至ったのか、カリキュラムを通じてどのような学びを得たのかを、インタビューにてお話しいただきました。
お話を伺った方（写真右から 所属・肩書は2026年1月取材時点のもの）
曽田 創意智 氏（エスビー食品株式会社 管理サポートグループ 人事総務室 リーダー）
エスビー食品株式会社に入社後、15年間、家庭用営業として量販店向けの提案営業に従事。約4年前に人事部門へ異動し、規程整備、教育研修、報酬・評価制度、従業員組合対応など人事領域の業務を幅広く担当している。
岩田 篤 氏（日清紡ブレーキ株式会社 事業統括部 人事・総務課長 兼 館林事業所長：日清紡ホールディングス株式会社より出向）
トイレタリーメーカーでの営業職を経て、人事職へのキャリアチェンジを決意。実務未経験の壁を越えるため、働きながら社会保険労務士の資格を取得し、2006年に日清紡ホールディングス株式会社に転職。以来、約20年にわたり人事領域のキャリアを歩む。その後、2025年8月より日清紡ブレーキ株式会社へ出向し、人事総務全般に携わっている。
根本 純子 氏（H.U.グループホールディングス株式会社 人事総務本部 人事・人財開発部）
外資系製薬会社で人事としてのキャリアをスタート。給与計算や人事評価の取りまとめから、組織開発まで多様な実務を経験。現職であるH.U.グループホールディングス株式会社へ転職後は、組織開発や人材開発、HRデータ戦略領域に携わっている。
人事のプロが抱えていた「体系知」への渇望
――「HRLA」を受講される以前、皆さんはご自身の知識やスキルについてどのような悩みがありましたか？
岩田氏：
これまで社内外で様々な研修を受けてきましたが、その多くは採用やマネジメントやビジネススキルといったものでした。日々の業務経験の積み上げで知識はあっても、それを体系的に整理する機会がなかったのです。
そんな時、約半年という長期間にわたって人事制度全体を学べる、「HRLA」のことを知りました。自分のHR領域の知識を整理したいと考えていた私にとって、まさにベストタイミングだと感じ、受講を決断しました。
曽田氏：
人事部門に異動して以来、書籍を読んだり個別のセミナーに参加したりしながら学ぶ機会を作っていました。一方で、HR領域を体系立てて学ぶ機会の不足や、それぞれの領域について深掘りできていないという課題がありました。
今後のキャリアを見据え、自分の能力や知識を高めたい。そう思っていたとき、上司から「HRLA」の受講を打診され、良い機会だと思い参加させていただきました。
根本氏：
私の場合は、長年の実務経験の中で感じていた二つの課題がきっかけで「HRLA」を受講しました。
一つは、自分の中にあった「これでいいんだろうか」という不足感、あるいは飢餓感です。実務を進める理論や知識は持っているつもりでしたが、それが正しいのか確信が持てずにいました。海外の人事担当者と話すと、彼らは専門的な教育課程を修了しています。日本にはそういった資格や教育課程がなく、人事の専門性を体系的に学べていないことに、一種のコンプレックスを感じていました。
二つ目の課題は、社内で「話がかみ合わない」と感じることがあったことです。現職は中途入社のメンバーが多く、それぞれが自身の経験や価値観を持っています。議論の前提となる知識や価値観が違うため、同じ言葉を使っていても意図する内容に差異があると感じることがありました。このズレを解消するためにも、確かな知識の土台を身につけたいと思ったのです。
――社内で議論が食い違うというのは、さまざまな組織で起こり得る現象だと思います。岩田さん、曽田さんにも同様の経験があったのではないでしょうか？
岩田氏：
価値観の違いをどう着地させるかという点は難しさを感じています。当社は長い歴史があり、経験による暗黙知の蓄積が豊富な社員も多数おります。一方、私は中途入社でバックグラウンドが異なり、当社のあるべき姿からの逆算で人事制度について考えていきたいという思いがあります。
両者の意見との間で合意点を見つけるのは、決して簡単ではありません。現場の実情と理屈をすり合わせ、どうやって新しい仕組みを実現していくか、日々悩んでいます。
曽田氏：
昔から続く伝統は大切にする一方、人事を取り巻く環境やトレンドは日々変化しています。過去のやり方を踏襲しつつ、新しいものを採り入れて会社も人財も成長していくにはどうすればいいか。より良い着地点を見出すためにどう物事を進めるべきかは、私自身の課題でもありました。
根本氏：
「HRLA」のプログラムは、マーサージャパンが監修しているので、同社が関わっているのであれば、カリキュラムにはグローバルと日本の両方の視点、基礎知識と最新のトレンドがバランスよく盛り込まれているに違いない。そんな期待と信頼感から、ぜひ参加したいと手を挙げたのです。
「点」の知識が「線」でつながる瞬間を味わえた
――それぞれの事情は違いがありつつも、「体系的な知識を学びたい」という点で皆さん共通の課題を抱えていたのですね。実際に「HRLA」を受講してみて、どのような気づきや発見がありましたか？
曽田氏：
受講前は、自分が担当している報酬や評価制度の領域に特に興味がありました。しかし、実際に学び始めると、個別の制度という「点」ではなく、人事戦略から各制度へとつながる「全体感」を捉えることの重要性に気づかされました。
会社の経営方針と連動させ、人事がどのような戦略を立て、施策を実行していくのか。「HRLA」のカリキュラムを通して、評価や報酬といった制度が戦略を実現するためのパーツなのだと理解できました。バラバラだった知識をつなげられたことは、非常に大きな収穫でした。
根本氏：
特に印象的だったのは、人事の各機能が「人材フロー」として示されていたことです。採用から育成、配置、そして人材の代謝（人の入れ替わりや、組織から排出されること）までが、一つの流れとして整理されている。この中で「代謝」が組織の活性化を促す「新陳代謝」と位置づけられていたことに、驚いたのを覚えています。
人材の代謝は積極的に計画するようなテーマではない印象がありました。しかし、組織が生き物である以上、人が組織を離れることは避けられません。だからこそ、人の入れ替わりをニュートラルに捉え、組織をデザインしていくとの視点を得られたのは、大きな気づきでした。
――当たり前と捉えがちな部分に、新たな視点が得られたのですね。
根本氏：
その他にも、人事施策を「ワークフォースプランニング（要員計画）」から始めると説明されていたことも印象に残っています。
経営戦略や中期経営計画に基づき、「どのような人材が、いつまでに、どれくらい必要か」を質と量の両面から定義する。そこから逆算して、採用や育成といった各施策がある。この「そもそも」の部分を図で何度も解説してくださったおかげで、思考の土台としてインプットできました。
岩田氏：
多くの学びがありましたが、私がなにより驚いたのは、宿題の多さです。
「HRLA」では領域ごとにeラーニングと確認テストが行われるのですが、そのボリュームに最初は慣れませんでした。受講期間中の連休は、娘と机を並べて一緒に勉強したことを覚えています（笑）。
テストは毎回合否の結果が出るので大変でしたが、むしろこの緊張感が非常によかったです。「○日までに勉強してテストに合格しないといけない」という、適度に受講生を追い込むプログラム設計のおかげで、結果的に知識の定着につながりました。
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自社の常識は世間の非常識。講座で得られた客観的な視点
――「HRLA」のカリキュラムには、他社の事例紹介や受講生同士のディスカッションなども多く展開されましたが、印象に残っている内容はありますか？
曽田氏：
私は、講義の中で紹介されたある通信会社の事例が心に残っています。
もともと電気通信が事業の柱だったその会社は、時代の変化に合わせて経営方針や商材を大きく変えていきました。それに伴い、人事制度もダイナミックに変化させ、時には大規模なリストラも断行しながら、常に時代のニーズに適応していったそうです。
事業の変革に合わせて人事制度も大きく変えている企業があると知り、素直に「すごいな」と感心しました。経営戦略の変更が、いかに人事戦略に直結するかがよくわかる事例でした。
岩田氏：
私が最も衝撃的だったのは、ある企業の参加者が「当社はプロセス管理を用いない評価制度を採用しています」と話していたことです。役職の昇格・降格の基準は明確で、毎回必ず降格者が出るけれど、そこから這い上がってくるような人材が欲しいとのことでした。
それを聞いて、「この会社の人事制度は、社員に求める人材像が明確でメッセージ性も非常に強い」と感じました。経営目標の達成や組織の活性化のために、ドラスティックな制度を設計する様子は、まさに経営戦略と人事戦略が連動している好例だと感じました。
根本氏：
私は、グループディスカッションそのものに大きな価値を感じました。具体的には、何かしらの議論について、その方が「なぜその意見に至ったのか」という、思考のプロセスを聞くのが非常に学びになりました。
バックボーンとなる会社の文化や個人の価値観が違うので、同じ課題でも捉え方や解決策の導き方が参加者で全く異なります。「そういう視点があったのか！」と、毎回のように発見がありました。
学びで広げた視野を、組織に還元する
――「HRLA」での学びは、現在の業務にどのように活かされていますか？
根本氏：
受講前に抱えていた「議論がかみ合わない」という悩みに対して、良い変化を感じています。
例えば、当グループのタレントマネジメントのあり方を見直す議論の際、参加メンバーの専門領域が多様で、議論の方向性が拡散することもあります。そんな時、「こういう枠組みで整理するといいかもしれませんね」と、「HRLA」で学んだ思考のフレームワークを提示することで、議論の調整役を担えるようになりました。
――プログラムで学んだことが、議論を前に進めるための「共通言語」や「礎」として役立っているのですね。
曽田氏：
私は、人事の業務一つひとつの「つながり」をより強く意識できるようになりました。これまでは評価制度、教育研修、給与といった各領域において、それぞれの専門家とともに「点」で動いている側面がありました。しかし今では、例えば評価制度を考える際には、「評価者側のスキルをどう育成するか」など、教育研修担当との連携も必要だという意識を持って仕事ができています。
自分の担当業務だけでなく、その前後左右にある業務との関係性を考え、周りを巻き込みながら仕事を進めていく。そうした視点を持てたのは、「HRLA」で全体感を学んだからこそだと思います。
岩田氏：
人事制度の改定プロジェクトに参加しているのですが、そこで今回の学びを活かしたいと考えています。
従来の制度に囚われず、「こういう要素も入れるべきではないか」と、「HRLA」で得た知識を基にした提言をしています。他社の事例をそのまま適用できるわけではありませんが、自社にどうアレンジして取り入れるかを考える際の、引き出しが増えたように感じます。
また、私はグループ全体の人事のあり方を考えるワーキンググループにも参加して、HRLAで学んだ知識をグループメンバーに共有しています。学んだことに対する共感者を増やしていくことで、独りよがりではない、経営に資する制度改革につなげていきたいと考えています。
また、採用担当の若手社員には「君たちの採用活動は、経営戦略や人事戦略といった“会社の未来を創る入り口”を担っているんだ」と伝えています。自分の仕事を、学生を何人採るかという枝葉の部分ではなく、森という全体像から理解できるようにしてほしいなと。それができれば、日々の業務にもっと大きな意義を見出せるはずですから。
――ご自身の業務だけでなく、チームや組織全体にも影響が及んでいるのですね。
根本氏：
私も、学んだことのエッセンスをチームメンバーに共有する機会を設けています。
実務的な話だけでなく、「この施策には、より上位のこういう考え方も関係しているよ」といったハイレベルな視点を伝える。それにより、メンバーの視野を広げ、高める手助けができればと考えています。
キャリアを切り拓く「学び」と「仲間」が得られる場所
――今後のキャリアや実務において、HRLAでの学びをどのように活かしていきたいですか？
岩田氏：
私は、人材開発の領域にさらに注力していきたいと考えています。
「HRLA」を通じて、人材開発の奥深さと面白さを再認識できました。キャリア支援や組織力強化につながる人材開発は、明確な答えがないからこそ追究しがいがある。今回の学びを活かして、当社が人事領域において目指すべき方向性を、積極的に提案していきたいと思います。
曽田氏：
人事の各機能のつながりを意識し、全体を俯瞰できるプロフェッショナルを目指したいです。特に、評価制度と教育研修、そして報酬制度といった、日々の業務で関わる領域の連携を強化し、会社全体の成長に資する制度設計や運用に貢献していきたいと考えています。
根本氏：
自身が担う組織開発・人材開発の領域において、経営戦略や他の人事戦略との連携をより一層深めていきたいと考えています。ときに近視眼的になりがちな部分もありますが、全体を鳥瞰（ちょうかん）する視点を持ち、施策が点ではなく「流れ」として従業員に伝わるよう尽力していきます。
――とても素敵な目標ですね。「HRLA」はどのような方におすすめしたいですか？
曽田氏：
二つあります。一つは、私のように人事の業務を体系的に学びたい方です。パーツで学んできた知識について、全体感を持ちながら整理できるはずです。
もう一つは、他社の人事担当者とのネットワークを築きたい方です。「HRLA」で得られた参加者との絆は、カリキュラム修了後も日々の悩み相談や情報交換ができる貴重な財産になるはずです。
根本氏：
日々の業務の中で、何か「もやもや」や「迷い」を感じている実務家の方にこそ、おすすめしたいです。
このプログラムは、人事における「唯一無二の正解」を授けてもらえるものではありません。しかし、自分の組織にとっての最適解を考えるための「思考の型」、例えるなら「魚ではなく釣り方」を学ぶことができます。
また、参加者同士が安心して本音で話せる場を運営が提供してくれるので、初対面から深い議論ができます。そうやって言葉を交わした参加者と親しくなり、率直に語り合えるコミュニティを築けることも「HRLA」の大きな魅力ではないでしょうか。
岩田氏：
日々の業務で経験は積めるが、そこから一歩抜け出して知識を深めたい、思考の軸を鍛えたいという方には最適なプログラムだと思います。学術的な要素も持ちつつ、実務に活かせるエッセンスを学べる。そうした「実学」を意識した講義のバランスが絶妙です。
それと、社会人になってから学習という面で「追い込まれる」機会を得られるのも「HRLA」の良さです。半年間、一時的にでも集中して物事を学ぶ経験は、自分を大きく成長させてくれるはず。その上で、知識だけでなく他社の知見や人脈も得られる、非常に有意義な時間を得られます。
――皆さん、「HRLA」に参加することで多くのものが得られたのですね。本日は、貴重なお話をありがとうございました。
インタビュー・撮影：サトートモロー、編集：HRLA事務局
第3期は2026年6月〜12月開講！ ⇒ HR LEADERS’ ACADEMY の詳細を見る
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