「何でも言ってね、そう従業員に伝えても、会議で発言がない。どうすれば活発な意見が出るのだろう。」
ダイバーシティやインクルージョンが推進される中、多様なメンバーの特性を生かしてチームの生産性を上げる方法を模索している教育担当者の方は多いのではないでしょうか。
そうした中、注目されているのが心理的安全性です。これは、「チームのメンバーが、自分の考えを自由に発言したり行動に移したりできる状態」を指す言葉で、Googleの発表をきっかけとして、徐々に認識されるようになりました。
たしかに、評価を気にせず自由に発言するようになることで、チームの創造性は高まることでしょう。一方で、「チームがまとまるのか」「ネガティブな感情になるのではないか」など、懸念の声もあるようです1。
果たして、心理的安全性とはどのようなものなのでしょうか。本稿では、心理的安全性について、その特長や測り方、高め方を解説します。
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AIで要約
- 心理的安全性とは、チーム内で非難を恐れず、安心して自分の意見や考えを自由に発言できる状態です。
- Google社の調査で、成果を挙げるチームにとって、心理的安全性が最も重要な土台であることが明らかになりました。
- 心理的安全性が低い職場では、「4つの不安」から発言や質問がしづらくなり、チームの生産性が低下します。
心理的安全性とは？「最高のチーム」の鍵を握る要素
まずは心理的安全性の定義と概念が生まれた背景をみていきましょう。
心理的安全性とは？簡単に説明
心理的安全性（psychological safety）とは、「チームメンバーに非難される不安を感じることなく、安心して自身の意見を伝えることができる状態」のことです。言い換えれば、「安心して自然体の自分自身をさらけ出せる」、「遠慮なく発言できる雰囲気がある」状態とも言えます。
心理的安全性を初めて提唱したのは、エイミー・C・エドモンドソン教授です。エドモンドソン教授はチーム研究の第一人者で、20年以上にわたって、病院や工場、経営幹部など多様なチームを研究しています。心理的安全性の定義については、1999年の論文で、次のように表現しています2。
“A shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking.”
（このチーム内では、対人関係上のリスクをとったとしても安心できるという共通の思い）
つまり、チームにおいて「遠慮のない発言」をしても、対人関係が破綻したり嫌われたりすることがない安全な場所であるということが、メンバー間で共有された状態です。
心理的安全性が生まれた背景
この心理的安全性という概念が生まれた背景には、「チームの変化」があります。従来の「チーム」と言えば、スポーツチームのように、物理的に同じ場所にいて、文化が似通ったメンバーで構成され、信頼関係を築く時間がある集団でした。
しかし、近年のチームはどうでしょう。プロジェクトごとに世界中からメンバーが召集され、目的達成とともに解散する。そんな流動的なチームが一般化しつつあります。
文化も違い、物理的な距離もあり、従来のようにじっくり信頼を築く時間もない。そのような環境の中でチームを機能させるためには何が必要なのか。その要素のひとつとして、エドモンドソン教授は「心理的安全性」を提示しました。
心理的安全性が高いチームの特長
心理的安全性が高いチームは、お互いを尊重して助け合う意識が高い点が特徴です。些細なことでも気軽に相談でき、失敗を恐れずにチャレンジする土壌が整っています。
反対に、心理的安全性が低い状態ではどのようなことが生じるのでしょうか。エドモンドソン教授は、次の事例を挙げています3。
投薬量のミスに気づきながらも黙認
とある入院患者に対し、看護師は「患者への投薬量が多いのではないか」と疑問を持った。看護師は医者に電話して確認しようか迷ったが、すでに夜の遅い時間帯であることから、医者はおそらく就寝していると推測した。それに…と、看護師は、前回電話した時に医者に言われた非難がましい言葉を思い出す。そして結局、確認することをやめてしまった。
企業買収の失敗
ある会社の新任役員は、会社が進める企業買収計画に疑問を持った。しかし、新任役員は新参者であり、まだ自身が所属する会社の状況に詳しくない。それに対し、他の役員は全員買収計画に乗り気である。新任役員は「この熱気の中、自分だけ懸念点を指摘するのは難しい」と感じて、何も言わなかった。その後、買収は失敗に終わった。
これらの事例に共通するものは何でしょうか。それは「4つの不安」です。次項で詳しく解説します。
心理的安全性が低い職場で生じる問題「4つの不安」
エドモンドソン教授は、心理的安全性が不足している環境では「4つの不安」が生じ、パフォーマンスや生産性に悪影響を及ぼすと説いています4。
４つの不安
- 無知だと思われる不安
- 無能だと思われる不安
- 邪魔をしていると思われる不安
- ネガティブだと思われる不安
無知だと思われる不安
「こんな簡単なことも分からないのか」「こんな用語も知らないのか」
そう思われる不安があると、不明点があっても質問をためらうようになってしまいます。その結果、いつまでも分からないままにしていたり、相談しなかったことで重大なミスを起こしたりする可能性があります。
無能だと思われる不安
「こんなこともできないのか」「また失敗したのか」
そう思われる不安があると、能力不足やミスを隠したり、間違いを認めなかったりしてしまいます。のちにミスが発覚し、より重大なトラブルに発展する可能性があります。
邪魔をしていると思われる不安
「あの人のせいで議論が脱線した」「いつもミーティングを長引かせる」
そう思われる不安があると、発言を控えるようになってしまいます。新しいアイデアが出てこなくなり、議論が停滞してしまうこともあるでしょう。
ネガティブだと思われる不安
「あの人は否定的な意見ばかり言う」「せっかくのいい流れを妨げる」
そう思われる不安があると、たとえ改善に寄与する前向きな意見であっても、否定的な発言をちゅうちょするようになります。問題の早期発見や解決が難しくなるかも知れません。
こうした不安を抱えたままでは、自己防衛的になり、失敗するリスクを過度に恐れるようになってしまいます。チームメンバーは本来の力を発揮できず、組織としての生産性も低下するでしょう。
この心理的安全性については、Google社も独自の調査を実施し、チームの生産性を高めるために最も重要な要素であることを提唱しました。その調査について、次項で解説します。
Googleが解明！成功するチームの土台は心理的安全性
「世界中から聡明な人材を集めているのに、優れた成果を挙げるチームとそうでないチームが生じるのはなぜだろうか。」
この問題を解明するために、2012年、Googleはプロジェクトを立ち上げて「プロジェクトアリストテレス」という企業向けの調査を開始しました。
Googleが実施した調査「プロジェクトアリストテレス」
プロジェクトアリストテレスでは、180ものチーム（エンジニア系115チーム、営業系65チーム）を追跡し、さまざまな角度から収集した大量のデータを解析して「効率的に成果を挙げるチーム」の条件を解明しました。その結果は実に興味深いものでした。
本当に効率的で成果を挙げられるチームの条件は、「優秀なメンバーがいるか」ではなく、「メンバー同士がいかに協力しあうか」にあったのです。
Googleが公表した「効率的なチーム」とは？
Googleが2015年に公表した、「効率的なチーム」の要素は次の通りです5。
- 心理的安全性（サイコロジカル・セーフティ）
「チームの中でミスをしても、それを理由に非難されることはない」と思える - 相互信頼
「チームメンバーは、一度引き受けた仕事は最後までやりきってくれる」と思える - 構造と明確さ
「チームには、有効な意思決定プロセスがある」と思える - 仕事の意味
「チームのためにしている仕事は、自分自身にとっても意義がある」と思える - インパクト
「チームの成果が組織の目標達成にどう貢献するかを理解している」と思える
上記の5つの中で最も重要な要素は心理的安全性で、他の4つの要素の土台になっています。
では、心理的安全性を高めることで、どのような効果があるのでしょうか。具体的なメリットについて、次章で整理していきましょう。
心理的安全性を高める効果
心理的安全性を高めることで得られる効果は次の通りです。
- 情報交換が活発になる
- イノベーションが生まれやすい
- 問題の早期発見、解決ができる
- 人材の定着率が高まる
情報交換が活発になる
メンバーが発言しやすい環境ができるため、「些細な懸念点」「まだ粗削りなアイデア」なども気軽に発信することができ、チーム内での情報交換が活発化します。また、それぞれの得意分野の知識を共有でき、チーム全体の知識量も増やせます。
イノベーションが生まれやすい
メンバーそれぞれの個性が受け入れられることで、多様な価値観・能力を持つ人が集まりやすくなります。さまざまな意見やアイデアが集い、イノベーションが生まれやすくなるでしょう。
問題の早期発見、解決ができる
チームメンバーが気兼ねなく発言できるため、コミュニケーションが円滑になり、何気ない雑談や、ふとした思いつきも共有され、問題の解決の糸口になる可能性があります。また、課題や問題についても率直に指摘しやすい状態のため、問題の早期発見、早期解決が可能となります。
人材の定着率が高まる
「ありのままの自分をチームメンバーが受け入れてくれる」という安心感から、職場に居心地の良さを感じるようになります。Google社の調査結果でも、離職率が低くなることが証明されています。
企業によっては、「メンバー同士を協力させるより、競争させるほうが業績アップにつながる」と考えることもあるかもしれません。たしかに、短期的にみれば競争が有効に働くケースもあるでしょう。
しかし、人材不足の中、限られた人数で長期的に成果を出し続けるには、従業員のメンタル面の安定をはかりエンゲージメントを高めていくことが重要です。
心理的安全性の高い職場では、従業員が互いに支え合い認め合いながら、いきいきと働くこのできる環境が整います。新しいアイデアも生まれやすく、生産性の向上も期待できます。この効果は、コネクション・カルチャーにも波及することでしょう。
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心理的安全性の測定方法
実際のところ、チームに心理的安全性がどの程度あるのか、どうすれば知ることができるのでしょうか。
心理的安全性を測る質問として、エドモンドソン教授は「7つの質問」と「3つのサイン」を挙げています。それぞれ見ていきましょう。
チームの心理的安全性を測る「7つの質問」
チームの心理的安全性は、7つの質問でその度合いを測ることができます。
引用元）Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999
7つの質問には「はい/いいえ」ではなく、そう感じる度合い「強くそう思う/そう思う/どちらとも言えない/あまりそう思わない/そう思わない」で答えます。
以下は、7つの質問を日本語に訳したものです6。
- If you make a mistake on this team, it is often held against you.
チームの中でミスをすると、たいてい非難される。 - Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。 - People on this team sometimes reject others for being different.
チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。 - It is safe to take a risk on this team.
チームに対してリスクのある行動をしても安全である。 - It is difficult to ask other members of this team for help.
チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。 - No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。 - Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.
チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。
設問1・3・5の度合いが低く、2・4・6・7の度合いが高いほど、心理的安全性の高いチームだと判断できます。
心理的安全性の高さを示す「3つのサイン」
心理的安全性が高いとは、具体的にどのような状態なのでしょうか。同じくエドモンドソン教授が提示した、心理的安全性の高い職場であることを示す3つのサインは次の通りです7。
- ポジティブな発言が多い
例）
「私たちはみな互いに尊敬し合っている」
「誰かがあることを気掛かりに思うと、みんなでそれに取り組むことができる」
「グループの誰もが、プロジェクトに対して責任を持っている」
「職場で仮面をかぶる必要がない。ありのままの自分でいられる」 - 日頃から成功だけでなく、ミスや問題についても話をする
- 職場に笑いとユーモアがある
チームが心理的安全性の高い状態にあるかをチェックするポイントとして、これらのサインが見られるかどうかを観察してみましょう。
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リーダーとして心理的安全性を高める5つの方法
心理的安全性の高い職場環境は、リーダーに大きく左右されます。日ごろ若手社員の意見に対して「よく知りもせずに」「余計なことをするな」と切り捨てていたら、いざ会議の場で、「忌憚のない意見を聞かせてくれ」と発言を促しても、メンバーは黙ってしまうでしょう。鍵を握るのは、リーダーの日々の行動です。次の5つのポイントを意識しましょう8。
- 積極的にメンバーの話を聞く姿勢を示す
- 理解していることを示す
- 対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す
- 意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す
- 強情にならない範囲で自信や信念を持つ
積極的にメンバーの話を聞く姿勢を示す
メンバーに対して傾聴の姿勢を示しましょう。目線を合わせる、目の前の会話に集中する、うなずくなど、全身で積極的に話を聞く姿勢を見せることが大切です。
また、「形になっていなくてもいいから提案や意見を挙げてほしい」と、思い付きも歓迎する旨を伝えましょう。メンバーが発言しやすくなります。
理解していることを示す
「なるほど」「あなたが言いたいことは〇〇ですね」など、話の内容を理解したことを相手に伝えましょう。相手の意見に懸念点があれば、解決策に焦点を当てるのも大切です。
対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す
普段からメンバーに感謝の言葉をかける、対話の時間を設けるなど、メンバーとの関係構築に力を費やしましょう。また、否定的なことを口にしても出世や進退に影響しないと明言することも大切です。
意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す
意思決定をする場合、その根拠を説明しましょう。その際、意思決定に貢献した意見があれば、ぜひその意見を発したメンバーを称えましょう。
決定した事項について、メンバーにフィードバックを求めるのも有効です。メンバーは「自分の意見が受け入れられている」と感じるでしょう。
強情にならない範囲で自信や信念を持つ
チーム会議中は雑談を認めない、意見の対立が個人間の対立に発展しないようにするなど、チームの会議を統制しましょう。
また、「チームの代表」という意識を持つことが大切です。リスクを恐れずチャレンジする姿勢を、まずは自身が実践することによって示しましょう。
以上、5つの方法をご紹介しました。会議の前に試してみてはいかがでしょうか。
心理的安全性を高める方法について詳しい記事はこちらをご覧下さい。
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ぬるま湯ではない！心理的安全性の注意点
「心理的安全性が高いチーム」 と言うと、「アットホーム」 や「優しい」といったようなイメージを持つ人もいるかもしれません。しかし、決してそうではありません。
心理的安全が高い状態では、メンバーがチームの目的に向かって、時には熱い議論や衝突を交わしながら意見交換をします。どちらかといえば「厳しい組織」だと言えます。
とはいえ、メンバーの考えに不足や誤りがあるときに、リーダーが頭ごなしに否定するのでは、萎縮してしまうメンバーが出てしまいます。
したがって、もしメンバーに何か足りない要素があるのなら、「それはダメだ」と叱責する代わりに、「こういうケースだとどうなる？」「具体的には？」「こんな選択肢はどうだろう」と、促すような質問をすると良いでしょう。
日頃から1on1ミーティングを実施することも有効です。部下の状況や能力を把握でき、指導に役立てられます。
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まとめ
心理的安全性（psychological safety）とは、「チームメンバーに非難される不安を感じることなく、安心して自身の意見を伝えることができる状態」のことです。
これはハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提示した概念で、Google社の発表により、注目を浴びるようになりました。
心理的安全性が不足している環境では次に挙げる「4つの不安」が生じ、パフォーマンスや生産性に悪影響を及ぼします。
- 無知だと思われる不安
- 無能だと思われる不安
- 邪魔をしていると思われる不安
- ネガティブだと思われる不安
心理的安全性は、Googleの調査によっても、その重要性が明らかになっています。Googleが2015年に公表した、「効率的なチーム」の要素は次の通りです。
- 心理的安全性（サイコロジカル・セーフティ）
- 相互信頼
- 構造と明確さ
- 仕事の意味
- インパクト
上記の5つの中で最も重要な要素は心理的安全性で、他の4つの要素の土台になっています。
心理的安全性を高めることで得られる効果は次の通りです。
- 情報交換が活発になる
- イノベーションが生まれやすい
- 問題の早期発見、解決ができる
- 人材の定着率が高まる
心理的安全性の浸透度を測る7つの質問は次の通りです。
- チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
- チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
- チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
- チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
- チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
- チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
- チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。
また、心理的安全性の高い職場では、次のような3つのサインが見られます。
- ポジティブな発言が多い
- 日頃から成功だけでなく、ミスや問題についても話をする
- 職場に笑いとユーモアがある
心理的安全性の高い職場環境は、リーダーに大きく左右されます。次の5つのポイントを意識しましょう。
- 積極的にメンバーの話を聞く姿勢を示す
- 理解していることを示す
- 対人関係において相手を受け入れる姿勢を示す
- 意思決定において相手を受け入れる姿勢を示す
- 強情にならない範囲で自信や信念を持つ
今後、一方的なリーダーの指示のもと遂行される単純な業務は減り、双方向の情報共有が求められる複雑な業務が増えていくことが予想されます。
心理的安全性の重要性はますます高くなるでしょう。チームの生産性を高める策のひとつとして、ぜひ活用してみてはいかがでしょうか。
- 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ「チームリーダー516人に聞く、心理的安全性の必要性や効能」，『リクルートマネジメントソリューションズ』（閲覧日：2021年2月5日） ↩︎
- Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, Sage Publications, 1999 ↩︎
- Amy Edmondson, Building a psychologically safe workplace, TEDxHGSE （閲覧日2021年2月8日） ↩︎
- Amy Edmondson, Building a psychologically safe workplace, TEDxHGSE （閲覧日2021年2月8日） ↩︎
- Google合同会社,「「効果的なチームとは何か」を知る」,『Google re:work』 （閲覧日2021年2月8日） ↩︎
- 訳参考：Google合同会社,「「効果的なチームとは何か」を知る」,『Google re:work』 （閲覧日2021年2月8日） ↩︎
- 株式会社マイナビ「心理的安全性とは？チームや組織に与える効果や高める方法を解説,」，『HR trend Lab』（閲覧日2021年2月8日） ↩︎
- Google合同会社, 「効果的なチームとは何か」を知る,『Google re:work』 （閲覧日2021年2月8日） ↩︎
参考）
Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, Sage Publications, 1999
株式会社ダイアモンド社,「 「チーミング」の実践こそイノベーションの源泉である」,2019年7月10日,『Diamond Harvard Business Review』 https://www.dhbr.net/articles/-/6015 （閲覧日：2021年2月8日）
Google合同会社, 「「効果的なチームとは何か」を知る」,『Google re:work』,https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/ （閲覧日：2021年2月8日）
Amy Edmondson, YouTube, Building a psychologically safe workplace, TEDxHGSE, https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8&feature=emb_logo（閲覧日：2021年2月8日）
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ,「チームリーダー516人に聞く、心理的安全性の必要性や効能」，『リクルートマネジメントソリューションズ』, https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000000632/（閲覧日：2021年2月8日）
株式会社マイナビ, 「心理的安全性とは？チームや組織に与える効果や高める方法を解説」, 『HR trend Lab』, https://hr-trend-lab.mynavi.jp/column/organizational-development/psychological-safety-od/1944/
